這一年，馬云55歲，而王堅57歲，胡曉明49歲，張建鋒45歲。

  9月25日，在聚光燈下，王堅、胡曉明和張建鋒顯得都很年輕。

  這樣的場面，他們也是第一次經(jīng)歷，他們既是阿里技術的活歷史，也是阿里正在創(chuàng)造的歷史的一部分，阿里云掌門的“三代同堂”不僅僅是令人感慨萬千的，更是中國商業(yè)史上都罕見的奇景。

  從上臺的那一刻起，臺下的閃光燈就沒有停止過。

  他們之間有過激烈的意見交換，但更多的是合作。相知相礪十年了，彼此還有什么心里話要說呢?

  王堅還是那么儒雅、淡定，他是看上去最像科學家的那個人。他拿起話筒，卻沒有馬上發(fā)言，像在出神，又像被這個令人感懷的場面哽住了喉嚨。

  但是，他還是說了下去：“云計算為數(shù)字經(jīng)濟搭了一個橋，開了一條更遠的路�！�

  胡曉明：“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為通用技術，消費者都在互聯(lián)網(wǎng)上�！�

  張建鋒：“阿里巴巴是一家技術公司，科技是未來”。

  “三代同堂”

  “三代同堂”之所以堪稱奇景，一則說明了阿里在技術發(fā)展上進展之猛、迭代之快，又說明了這個組織有相當?shù)膹椥院拖蛐牧Α?/span>

  業(yè)界公認，馬云不是技術出身，也不懂具體的技術。

  但是，這不妨礙他在9月10日的告別中作出這樣的判斷：“如果過去的二十年是互聯(lián)網(wǎng)公司的二十年，那么未來的三十年是用好互聯(lián)網(wǎng)技術的三十年�！�

  不懂技術的馬云，是如何讓阿里在技術流的行業(yè)中，從來沒有出現(xiàn)過大的技術判斷失誤，從而保證了其商業(yè)的成功。

  馬云用人，他總能用對那個正確的人。

  馬云不是技術出身，但這不妨礙阿里的合伙人中有三分之一都是技術線的干部。

  馬云任用技術人員，可以用兩句話來概括——有識人之明，有信人之韌。

  馬云認識王堅的第一次，就震撼于他對互聯(lián)網(wǎng)技術未來發(fā)展的理解，有一種相見恨晚的感覺。所以，哪怕王堅的認知很超前，馬云還是請他來，讓他做首席架構師。

  和許多大的技術企業(yè)一樣，阿里早期的交易平臺也是建立在IOE基礎之上的。

  2008年前后，高速增長的業(yè)務讓阿里的IT系統(tǒng)捉襟見肘。

  阿里決定“去IOE”，2008年中旬提出向互聯(lián)網(wǎng)架構轉型的戰(zhàn)略，重點就是今天的云計算。

  然而，王堅雖然是技術專家，但并不是云計算的專家，他一樣要從頭開始，像一個門外漢一樣打造阿里云的基礎體系。

  一切從零開始，導致早期的阿里云并不完美，掌門王堅更被斥為“騙子”，內(nèi)部的笑話是“一個學心理的博士居然當上阿里巴巴的CTO，心理學學得真好啊!”

  要知道，王堅的前一個職位，可是微軟亞洲研究院常務副院長。

  2012年，阿里云內(nèi)部瘋傳要被裁撤，王堅含淚發(fā)表演講。

  其實，這都說不上是演講，他走上臺后泣不成聲，只是哽咽的說：“這兩年我挨的罵甚至比我一輩子挨的罵還多。但是，我不后悔。只是，我上臺之前看到幾位同事，他們以前在阿里云，現(xiàn)在不在阿里云了……”

  馬云在“王堅流淚”后，公開站出來說話：“我每年給阿里云投10個億，投個十年，做不出來再說。”

  如果沒有馬云這個關鍵時刻的支持，王堅可能不會成為中國云計算第一人，阿里云的發(fā)展也許也要多不少波折。

  不過，從微觀層面，馬云對于阿里云的最大支持，并不是說了這句話，承諾了這筆錢，而是把胡曉明(孫權)和阿里云還有王堅一起綁定。

  嚴格說來，胡曉明不是技術出身，他擅長的是商業(yè)。2009年，馬云交給胡曉明一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方向，做阿里金融，而且只能做100萬以下的貸款。

  胡曉明覺得這非常有吸引力，但馬云給他綁定了一個任務——必須和阿里云綁定在一起，用阿里云的技術支持阿里金融的服務。這個任務讓當時的胡曉明猶如雷擊。

  這件事情體現(xiàn)了馬云用人之時，對細節(jié)洞若觀火的洞察力。

  馬云非常清楚阿里云早期的處境——這種新的但又是系統(tǒng)級的架構，做出來一定是沒有任何核心部門敢用的;但這種新架構如果沒有用戶不斷的反饋、實踐甚至是抗議，是絕對無法完善，更不要說未來大規(guī)模商用化的。

  所以馬云必須給阿里云在內(nèi)部找個用戶，這個用戶必須滿足以下極端苛刻的條件：

  業(yè)務的重要性要足夠重，但又要夠早期，沒有太多害怕打爛的壇壇罐罐;

  業(yè)務要有很強的擴展性和系統(tǒng)壓力，要能夠充分體現(xiàn)出云架構的優(yōu)越性、高可擴展性和經(jīng)濟性等方方面面的特點;

  業(yè)務要有一個強勢又堅韌的帶頭人，他可以從客戶的角度不斷對王堅提需求，但又不能壓垮王堅的團隊，反而要在關鍵時刻不斷的鼓勵、刺激王堅的團隊爆發(fā)出更強的韌性;

  方方面面來看，非技術系的胡曉明在和王堅有一個很長的配合期后，出任阿里云的第二任掌門，正是馬云對此上所列一切都有所洞察和預判的結果，他把“在最合適的時候用最合適的人”這句管理箴言變成了現(xiàn)實。

  胡曉明和王堅的第一次“配合”，也是戲劇性的。

  那是在西湖國際4樓的大會議室，王堅邀請作為客戶的胡曉明參加阿里云的會議，飛天系統(tǒng)的程序員、工程師都集中在里邊。

  孫權首先深深地鞠了一躬，再開始他身為客戶的“控訴”。回憶那次打破常規(guī)的高調沖撞，王堅說：“我覺得這人很有趣，很不同，能理解他的處境。”

  這樣的“控訴”“沖撞”僅僅是個開頭，胡曉明完美的扮演了第一任客戶的角色。

  馬云后來高度總結了這種內(nèi)部用戶的價值，他說：“我沒有想過公司內(nèi)部對阿里云有那么大的意見，我真沒想到。但是你們都扛過來了，這是我深以為傲的，如果你們能抗得過內(nèi)部人罵，抗得過那么多人指責，我們還有什么扛不過未來五年的發(fā)展?”

  2014年，胡曉明從阿里云的第一代用戶轉正為阿里云總裁，正式成為第二代掌門人。

  馬云的這次點將，更為高明。

  一方面，胡曉明堪稱從用戶視角最了解阿里云的人;

  另一方面，胡曉明又有非常好的商業(yè)Sense和經(jīng)驗。

  馬云把阿里云的第一任用戶的變成阿里云的第一任推銷員，可謂輕輕一推，十分到位。

  事實證明，胡曉明在4年的時間里 讓阿里云的技術夢想和商業(yè)夢想得到融合和實現(xiàn)，這不是一句空話。

  胡曉明敏銳的意識到abc合流(ai+big data+cloud)的大趨勢，他不僅把原本為內(nèi)部需求設計的阿里云變成了可以輸出的服務，更使得阿里云成為一個普惠科技的平臺，積極推動云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能技術在整個中國經(jīng)濟生活領域中的應用。

  胡曉明的另一大功是勇于出海，他意識到阿里的云計算已經(jīng)到了必須在全球市場中磨礪的階段，同時又肯定阿里云的能力具有國際競爭力，他的帶領下，阿里云實現(xiàn)了幾乎每個季度100%的增幅，成為全球云計算市場的第二、亞太第一，中國的絕對第一，并將中國自主研發(fā)的大規(guī)模計算操作系統(tǒng)——飛天，推廣至全球舞臺;云棲大會也從一個技術會議變成了中國云計算界的空前盛事。

  2018年，一封郵件發(fā)來，胡曉明另有任用，張建鋒(行癲)以集團CTO兼任阿里云智能事業(yè)群總裁，直接向逍遙子匯報。

  一位業(yè)內(nèi)資深人士這樣評價：王堅篳路藍縷開創(chuàng)，胡曉明腳踏實地的商業(yè)化，把阿里云送到了歷史上最好的時期，但下一步阿里云將承載阿里幾乎所有的技術賦能和智能生態(tài)，這個階段的阿里云，需要一個在阿里的技術體系內(nèi)沉浸的更深，也更有話語權的角色。

  于是就有了行癲的入局，毫不拖泥帶水。

  在該信賴時挺人，挺的義無反顧;在該調兵遣將時分寸感極好，換則從更大局面著眼入手。

  誰說馬云不懂技術來著?

  如何人地兩得?

  毛澤東說過：“存地失人，人地兩失;存人失地，人地兩得�！�

  這句話翻譯過來就是，任何偉大的事業(yè)，關鍵都在于得人、用人，而非一時之勝敗得失。

  阿里從一家互聯(lián)網(wǎng)公司向一家技術公司轉變的關鍵十年里，出現(xiàn)了一批堪當大任的技術負責人，他們的成長既有個性，也有共性。但其中最大的共性是，他們都是成長于阿里的技術文化氛圍下。

  行癲說過一句很有意思的話，他說，自己在很早之前就堅定的認為，阿里巴巴一直是技術性公司，只是商業(yè)做得太成功了，所以人家搞不清楚阿里的底色。

  既然是技術公司，那阿里的技術文化氛圍是什么?其實就是忠實于技術領域應該有的科學規(guī)律和評價標準。

  在這里，人們用實際結果而不是空玄理論說話，能夠直言，能夠圍繞用戶需求做事，并且敢于用人，用做了大事、做了實事的人。在組織架構上，有通暢的上升渠道，能夠培養(yǎng)技術人員在適時的時候成為管理者，讓技術人管理技術人。

  程立，花名魯肅，2005年加盟支付寶。作為支付寶首席架構師，支付寶第一代架構設計者，支付寶停機發(fā)布17小時的救火大隊長，程立在阿里已然封神，但是他仍然極謙和。

  程立(魯肅)

  程立堅持認為，不是自己為支付寶做了什么，而是支付寶成就了自己。他說：“我覺得支付寶的發(fā)展永遠比我想象的快，必須全力以赴才能夠不掉隊，你永遠保持你的勝任和擔當，其實這就是你的成長�！�

  程立是一個典型的在阿里的技術氛圍中“悟道”的技術管理者， 他的幸福感在于，阿里在做足夠重要的事，而自己只要跟上了，就能夠在重要的事情的錘煉下成長。

  魯肅認為，他在阿里的成長，從技術人員到一個真正的管理者的變化，恰好是從2010年1月和馬云、彭蕾的一次直面中產(chǎn)生的。

  那天是支付寶的年會，馬云出現(xiàn)在臺上，他說：““支付寶你做的太爛了，非常爛!”

  彭蕾那天也很不客氣，在宣布自己將成為支付寶的新總裁后，她強調：“你們技術人員不要跟我講做不到，我是不講理的，你們一定要做到這個事”。

  魯肅回憶說，聽到“不講理”的說法，自己最初是有抵觸，因為自己是技術人員出身，技術出身的特點就是講邏輯，講道理。但是，他后來思索——太講道理了“就跳不出來”。

  所以，馬云亮燈上臺的那句大喝和彭蕾的“不講理”，其實是點開了他從技術人向管理者的一個飛躍。

  他說：“我自己從2013年開始做螞蟻金服CTO的時候，才開始給團隊設計一些不太靠譜的目標。我慢慢找到一個感覺，就是怎么做到一個既看起來不講理，但背后其實又是靠譜的決策。要做到這點，會需要你對這個系統(tǒng)有一個更深的理解”。

  技術人小邪的經(jīng)歷則證明，從底層崛起的技術人，只要追求極致，就能不斷前行。技術人的一切，都是用成績說明的、證明的。

  客觀說，小邪是幸運的，他趕上了阿里從商業(yè)驅動技術，到技術創(chuàng)造新商業(yè)蝶變的最關鍵的十年——2008年入職阿里不久就參與五彩石計劃，到2012年執(zhí)掌中間件團隊，再到如今的阿里云智能基礎產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。

  十多年里，小邪的角色在不停轉變，他的變化主線，如他自己概括那樣——是整個阿里的技術體系從從開源到自研，從煙囪式架構到分布式架構，從追求合格到追求極致。

  小邪認為，阿里的技術文化氛圍中強調利他和普惠，那就是不能以自己為中心，一切都要以客戶需求來展開。他認為在很多公司這句話是空洞的，但在阿里卻非常的具體。

  他說：“阿里云所有的技術產(chǎn)品都是圍繞客戶需求展開的，產(chǎn)品要圍繞市場需求，用戶體驗來做，通過銷售、實施、服務團隊的需求建立持續(xù)跟蹤的機制，確�？蛻粜枨笫潜缓芎玫胤答伜褪占�的，并被持續(xù)完成發(fā)布上線。”

  順便說一句，小邪在成為合伙人之前，都沒有和馬云講過話，他說：我以前沒有跟馬老師講過一句話。馬老師跟我講的第一句話：“小邪，恭喜你成為合伙人!”

  小邪因此一直覺得，能否在阿里被重用，能否成為合伙人，絕不取決于如何“對上管理”，如何爭取到馬云的注意力，他的經(jīng)歷恰恰支持他這么說：”我覺得只要認真、客觀，不要給別人挖坑，做好自己的事情，我相信我們都能成為合伙人，這是我發(fā)自內(nèi)心認為的!”

  或許，應該總結為，馬云對技術的尊重氛圍催生了良好的技術組織，促使技術人才可以涌現(xiàn)出來，小邪和魯肅不都是這樣么?

  吳澤明(范禹)

  吳澤明(范禹)和胡喜(阿璽)也是在阿里技術崗位上成長起來的普通80后，然后成為了合伙人，他們的事跡曾被廣泛報道，被認為是阿里合伙人制度的新標志。

  作為首批“80后”阿里巴巴合伙人，胡喜2007年加入支付寶。

  從英語專業(yè)轉行做技術，是阿里巴巴與螞蟻金服80后優(yōu)秀技術領軍人物，他從2013年起，帶領團隊同阿里云合作，開創(chuàng)螞蟻金融云平臺;而1980年的合伙人吳澤明，2004年加入淘寶，是阿里電商體系業(yè)務架構的主要參與者與負責人，也是2016年雙十一的總技術負責人。

  合伙人制度是整個阿里文化薪火相傳的保障，普通崗位上成長起來的年輕技術人成為合伙人，正說明了技術文化在阿里傳承中的重要性。

  馬云曾在內(nèi)部員工信《這是年輕人的時代!》中表示：“把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭取保持今天，而是開創(chuàng)未來。我們永遠相信年輕人會比我們更能開創(chuàng)未來，因為他們就是我們的未來�！�

  實際上，在合適時機交棒年輕人是阿里巴巴一貫以來的傳統(tǒng)和慣例。馬云本人正在9月10日作出了表率，而阿璽和吳澤明的嶄露頭角，恰好說明了馬云堅持的合伙人制度正在健康運轉，依賴機制而為組織持續(xù)的吐故納新。

  如果這兩位年輕的80后不能適時的登上新的舞臺，我們反而要懷疑馬云的堅持是否有價值了。

  被遺忘而不可替代，是更好的境界

  繼去年讓其執(zhí)掌達摩院后，逍遙子宣布，CTO張建鋒再添實權，成為阿里云智能事業(yè)群的掌門人，并直接向自己匯報。至此，阿里整體技術體系、達摩院、阿里云智能業(yè)務，三大技術支柱由行癲一手抓。

  有人說行癲上位是“技術派的春天”，「子彈財經(jīng)」卻認為，形容行癲為“技術派”是不完全適當?shù)摹Ｋ麘�該是馬云千摔萬打、反復錘煉的極品管理者，對他的培養(yǎng)是按照無法想象的嚴格標準來進行的。

  稍微統(tǒng)計一下，就知道他先后管過淘寶網(wǎng)技術架構部、B2C開發(fā)部及淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術開發(fā)部，還分管過聚劃算事業(yè)部、本地生活事業(yè)部、1688事業(yè)部及天貓事業(yè)部。2015年還擔任過阿里中國零售事業(yè)群總裁。

  2017年云棲大會上，馬云在演講時特意公開點名盛贊張建鋒，“ 我希望這個實驗室的領導，要有強大的Business Sense。我們的CTO(張建鋒)就有強大的Business Sense，他輪崗了很多部門，純技術忽悠他沒用，純商業(yè)忽悠他也沒用。一個科學家要有創(chuàng)業(yè)者的意識，一個企業(yè)家要有科學家的嚴謹態(tài)度，因為只有這樣才有未來�！�

  馬云的話道破了天機，行癲是用技術和商業(yè)兩爐火煉出來的精鋼，他將承擔無比重要的職能。

  敘述行癲對于技術的具體見解不是本文的重點，重點在于他的定位意味著阿里有著怎么樣的技術未來。

  為什么行癲最終要集合所有的阿里技術最高職務，然后又重點落筆于阿里云智能事業(yè)群，是因為在阿里的判斷里，云是通向未來的一切的通路，阿里云智能事業(yè)部，將變成阿里經(jīng)濟體所有的技術跟產(chǎn)品的統(tǒng)一出口和客戶界面。

  這個定位并不是一天之內(nèi)決定的，更可能是阿里云成立時完全想不到的，但現(xiàn)在這已經(jīng)是既定的事實，我們也能夠看到以前獨立發(fā)展的金融云、釘釘?shù)鹊榷汲蔀檫@個事業(yè)部的一部分，這種安排只能用“頂層設計”來形容。

  某種意義上說，行癲是那個要讓阿里在后三十年成為用好技術、輸出技術的關鍵先生，所以馬云讓他經(jīng)歷了大部分商業(yè)和絕大部門技術部門，這份跋涉之苦在中國企業(yè)的頂層管理者群體中也是極為罕見的。

  馬云留給了阿里一個開放式的未來，但行癲是實現(xiàn)這個未來的具體執(zhí)行者。好的跡象是，他顯示出了與這個職責所應有的開放態(tài)度，他在去年談到阿里云不做SaaS引發(fā)了很多的爭論。

  有人認為，SaaS是一個重要的跟客戶的連接方式，很多平臺都在用SaaS構建生態(tài)，阿里云連這個也不做是否太超前，是否會被客戶遺忘?

  行癲的回答非常有境界，他說：“被遺忘而不可替代，也是值得期待的事情，就像空氣一樣，我覺得是一個非常好的狀態(tài)�！�

  我們將來會“忘掉”阿里云但對它的依賴卻不離不棄么?

  馬云說了——阿里不愿意做一家只能掙錢，又平庸的公司。未來記住，我們永遠不希望變成一個只想賺錢的、平庸的公司。我們的目標從來不是為了打敗對手，而是希望給世界帶來更好的變化。

  在這幕剛剛整理完的阿里云技術人十年三代的小史中，難以忘卻的是馬云或隱或現(xiàn)的身影，在他的點將下，心理學博士成了中國云計算第一人，銀行前總裁帶著中國云服務成了全球唯二，在商業(yè)和技術里反復錘煉的復合型人才成為終極的技術大拿，畢業(yè)就進了公司的小小程序員，走到了難以想象的合伙人的高位，而且不是一個乃是一批……這是人間奇觀，更是技術人最向往的熱土。

  來源：子彈財經(jīng)