僅靠服務(wù)就能撐起百億營(yíng)收、千億市值的故事，只能存活在PPT里。

  海底撈的服務(wù)到底有多牛，剛?cè)コ院５讚�，�?duì)面馬路有人吵架，打了起來，于是我就站在窗口看了會(huì)兒，這時(shí)，有服務(wù)員給我端了把凳子，還送來了點(diǎn)心，然后跟我說，他們已經(jīng)派人去幫我打聽打聽一了吵架的緣由，讓我稍等片刻。

  有一次我找一個(gè)別的飯店，路過海底撈，遇見海底撈服務(wù)員問我要用餐嗎，我說不了謝謝我在找XX飯店，然后她熱情地把我?guī)У搅薠X飯店。

  ……

  網(wǎng)上關(guān)于海底撈的“變態(tài)級(jí)服務(wù)”段子，幾乎每年都有，還不帶重樣。

  很多人也樂于將海底撈的成功歸功于其極致服務(wù)，但真的只是這樣嗎?

  在過去幾十年里，我們可能都有一個(gè)類似的疑問：

  咱國(guó)明明美食文化博大精深，為啥偏偏難以跑出像麥當(dāng)勞或肯德基這樣的大企業(yè)?

  這問題看著復(fù)雜其實(shí)也簡(jiǎn)單，正正是因?yàn)樵蹅兊乩砼c文化極其多樣，這讓中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化，而盒飯一樣標(biāo)準(zhǔn)化的中式快餐又難以火起來。

  在這樣的環(huán)境之下，把做火鍋的海底撈弄上市簡(jiǎn)直就是天方夜譚。

  但這兩年，不僅靠著搗鼓火鍋生意悶聲發(fā)大財(cái)、還第一個(gè)突破100億年收入、成功在港交所敲鑼上市的中餐品牌，居然是“活在變態(tài)級(jí)服務(wù)段子”里、年僅24歲的海底撈。

  提到海底撈的“神話”，人們可能會(huì)條件反射地認(rèn)為它們是“極致服務(wù)與體驗(yàn)”的產(chǎn)物，但在我看來，事實(shí)并非如此。

  01

  1億多中國(guó)人終于把海底撈“吃”上市

  海底撈在2017年?duì)I收總額約為106.37億元人民幣，客流量超過1.03億人次，每家門店平均造訪量1500人次/每天，內(nèi)地人均消費(fèi)94.6元人民幣，餐廳的整體翻臺(tái)率為每天5.1次，并且，除了內(nèi)地有296家門店以外還擁有24家海外分店……

  2018年9月26日上市后，海底撈開盤漲5.6%，是香港歷史入場(chǎng)門檻最高的新股，市值近1000億港幣的海底撈一下子成為中國(guó)市值最高的上市餐飲企業(yè)。

  今年3月26日，海底撈對(duì)外公布了上市后的首份財(cái)務(wù)年報(bào)：

  海底撈2018年全年?duì)I收達(dá)到169.69億元，相比上年同期增長(zhǎng)了59.5%。凈利潤(rùn)為16.46億元，同比增加60.2%;

  從顧客到店人均消費(fèi)上看，一二線城市均有所增長(zhǎng)，分別為106.1元和94.8元;

  其中二線城市翻臺(tái)率更達(dá)到5.3。

  如此漂亮的成績(jī)單，迅速引來了一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)相效仿。

  一進(jìn)門，就有服務(wù)員笑臉相迎，吃火鍋前給你遞上熱毛巾擦手，排隊(duì)時(shí)給你做指甲、貼手機(jī)膜、免費(fèi)打印照片……

  雖然餐飲業(yè)的服務(wù)得以上升一個(gè)層次，但這種“把顧客當(dāng)皇帝慣著”的效仿，也被詬病“依葫蘆畫瓢，不能深得其精髓”，以至于大家?guī)缀醵紤T性地把"海底撈你學(xué)不會(huì)"這句話掛在嘴邊。

  其實(shí)他們不知道的是，在不依賴廚師也能有好味道、并且容易標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋生意里，“極致服務(wù)與體驗(yàn)”只是讓海底撈找到了差異化，并達(dá)到了暫時(shí)讓其他企業(yè)難以超越的程度。

  而要對(duì)抗比海底撈還要早四年上市的呷哺呷哺等現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及巴奴、大龍燚等不斷崛起的火鍋品牌以及潛在風(fēng)險(xiǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)無比激烈的餐飲行業(yè)搶市場(chǎng)搶入口，并非只靠海底撈自己的“服務(wù)”就能單打獨(dú)斗應(yīng)對(duì)的。

  藏在海底撈進(jìn)一步且飛速的擴(kuò)張背后的壓軸戲，很大程度來源于其強(qiáng)大的餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)!

  02

  被吃上市的海底撈

  每個(gè)部門都有一套“賺錢經(jīng)”

  雖然海底撈一躍成為火鍋界的扛把子，但不得不承認(rèn)，做火鍋的并非只有海底撈一家，也并不是所有人都吃海底撈。

  白手起家到餐飲業(yè)近600億身家的創(chuàng)始人張勇，卻對(duì)此一點(diǎn)都不擔(dān)憂，他曾神秘兮兮地說過，“我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈。”

  以前我們是向所有人做一種生意，但海底撈強(qiáng)就強(qiáng)在，圍繞一群人做所有生意!

  事實(shí)上，海底撈關(guān)聯(lián)的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條：比如做火鍋底料和蘸料加工的頤海國(guó)際，比海底撈還要早兩年上市;

  作為海底撈火鍋底料的供應(yīng)商，頤海國(guó)際于2016年7月13日在香港主板上市，根據(jù)其對(duì)外公開的年度財(cái)報(bào)，2018年的收入超過26.8億人民幣，同比增長(zhǎng)62.9%;凈利潤(rùn)超過5.4億人民幣，同比增長(zhǎng)109.9%。

  頤海國(guó)際除了給海底撈供應(yīng)底料外，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)火鍋底料及調(diào)味料的主要品牌之一，產(chǎn)品進(jìn)軍全國(guó)各大超市系統(tǒng)(包括沃爾瑪及家樂福)、傳統(tǒng)零售渠道(如雜貨店、社區(qū)門店及肉食店)、線上銷售網(wǎng)絡(luò)(天貓、京東等)。同時(shí)，產(chǎn)品還銷往北美、歐洲及亞洲的42個(gè)海外國(guó)家和地區(qū)。

  通俗點(diǎn)說就是，頤海和海底撈集團(tuán)算是“一家人”，前者不僅為后者提供火鍋底料，還能獨(dú)立創(chuàng)收。

  還有給海底撈自有火鍋門店提供菜品采購、倉儲(chǔ)、物流等全托管服務(wù)的蜀海供應(yīng)鏈;

  蜀海供應(yīng)鏈于2007年開始獨(dú)立運(yùn)作，2011年成立獨(dú)立公司;

  除了給海底撈自有火鍋門店提供菜品的采購、倉儲(chǔ)、物流等全托管服務(wù)外，其客戶開始對(duì)外擴(kuò)展到7-11便利店、九毛九、金鼎軒等數(shù)百家連鎖餐飲企業(yè)。

  ▲ 圖源：蜀海供應(yīng)鏈

  以及為海底撈餐飲企業(yè)提供餐廳設(shè)計(jì)和施工管理的蜀韻東方;

  由海底撈工程部演變而來，2007年成立獨(dú)立公司;

  除了為海底撈餐飲企業(yè)提供餐廳設(shè)計(jì)、施工管理和后期服務(wù)之外，也有對(duì)外承接業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略計(jì)劃。

  ▲ 圖源：蜀韻東方

  除此之外，更有為海底撈以及體系外的餐飲企業(yè)提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理咨詢、財(cái)稅架構(gòu)規(guī)劃等財(cái)務(wù)服務(wù)的海晟通;

  以及前身是海底撈片區(qū)人事部，負(fù)責(zé)海底撈招聘及培訓(xùn)，目前已經(jīng)是一家獨(dú)立為餐飲企業(yè)提供門店運(yùn)營(yíng)咨詢等服務(wù)的微海咨詢;

  還有由海底撈和用友軟件合資成立、為海底撈以及餐飲企業(yè)定制餐飲云平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司——紅火臺(tái)網(wǎng)絡(luò)科技;成立于2016年、負(fù)責(zé)海底撈火鍋外送的獨(dú)立平臺(tái)海底撈外送等等。

  最重要的是，這些幾乎都是從海底撈不同部門拆分出來，且已經(jīng)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司。

  也得益于它們?cè)诒澈笤娇椩酱蟮暮５讚频蹏?guó)同盟網(wǎng)，不僅促成了海底撈現(xiàn)在的規(guī)模，更能分散風(fēng)險(xiǎn)，甚至成了海底撈另一個(gè)獨(dú)立的盈利空間。

  為什么要花大力氣這樣做?也許我們能從海底撈的招股書中窺見一二：

  創(chuàng)始人意識(shí)到中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對(duì)大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)供應(yīng)商——尤其在食材加工、倉儲(chǔ)物流、門店施工和人力咨詢等方面。

  其實(shí)在2004年之前，海底撈也和其他大部分火鍋店一樣，自己采購當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)食材，自己每天調(diào)配火鍋湯底，但是后來發(fā)現(xiàn)這樣的節(jié)奏成了規(guī)�；�的掣肘。

  一開始無法靠味道取勝的海底撈，想要生存下去，“誤打誤撞”靠服務(wù)為自己貼上差異化標(biāo)簽，從而在火鍋界名聲鵲起;

  同樣得益于極致的服務(wù)與體驗(yàn)，為“海底撈”三個(gè)字帶去故事性以及花錢也不一定能賺來的傳播力。

  但事實(shí)是，并非說你服務(wù)好，就能置身虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、越發(fā)細(xì)分的火鍋市場(chǎng)、不斷涌現(xiàn)的新品牌等等危機(jī)之外，想要繼續(xù)擴(kuò)大盈利，就得想方設(shè)法殺出一條甚至幾條賺錢的口子。

  于是海底撈開始審視自有部門的潛力，把火鍋調(diào)料單獨(dú)上市、把財(cái)務(wù)部做成了財(cái)務(wù)咨詢公司，工程部順便給別人搞裝修……

  各部門干起副業(yè)來，比賣火鍋還兇，就此把海底撈的版圖量化到新的商業(yè)高度。

  二十多年前，如果有人對(duì)投資人說剛開始連創(chuàng)始人都“不會(huì)熬湯、炒料，連毛肚是什么都不知道”的小火鍋店，將獲得商業(yè)和榮譽(yù)雙豐收，他們肯定會(huì)笑掉大牙。

  可是你看，除了知道如何“出牌”，更要清晰自己有多少籌碼。

  服務(wù)和品牌是海底撈的門面，而獨(dú)立且成熟的供應(yīng)鏈才是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力!

  不然只靠服務(wù)、以及“消費(fèi)者滿意度”的餐廳考核指標(biāo)來撐起百億營(yíng)收、千億市值的故事，

  只能存活在PPT里。